本文摄影/ 张雷
变数下的决策
回想起2020年，对一些以外贸业务为主的中国公司，真是戏剧性的一年。标志着这种戏剧性的，如格兰仕集团（Galanz）北美大区副总监庄瑞玲脑海里出现的一个“决定性”瞬间。
那是2020年3月底，庄瑞玲在美国纽约州一家大型零售商超里看货。当时新冠疫情在美国暴发，格兰仕来自海外的订单断崖式下滑。北美市场是一个线下主导的市场，80%的家电销售都来自当地的超市等线下场景。这一天，庄瑞玲看着从中国工厂发来的新产品被摆上了货架，她拍了照片，作为工作记录与备忘，但没想到，格兰仕的货很快就被一抢而空。
作为一名销售主管，庄瑞玲平时的工作之一，就是时刻关注这些货物的动向。第二天，当她再次去这家商超看货时，发现整个货架全空了，“和水、药品这些必备品一块儿空的”。庄瑞玲很吃惊，她和同事的第一反应，就是赶紧去找各个合作伙伴洽谈，让他们追加订单、补库存，同时联系国内总部，让工厂把手上的订单提前做完。“因为这说明当时美国的整个供应链，对新冠疫情完全没反应过来。”庄瑞玲说。这时候，作为有抗疫经验的中国企业员工，需要帮客户提前做决定。
那时，正值北美新冠疫情逐步严重，而美国商超、民众都尚未做好准备。庄瑞玲将信息上报给国内，集团高层很快做出决定：2020年要增资扩产。而当时国内的生产秩序刚刚走上正轨，参与该决策的，有格兰仕集团副董事长梁惠强。他是集团董事长梁昭贤的儿子，今年才25岁，却已在深度参与集团的大小事务，主要负责数字化战略和国际业务拓展。
做出扩产的决定，在当时看来是有风险的。在此之前，海外订单出现严重下滑。
梁惠强说：“不是完全取消，就是无限延期，大家都知道延期和取消没什么区别。”危急之下，格兰仕一边组织复工复产，一边把负责海外市场的销售骨干紧急送到国外，找重要客户当面洽谈，挽救被砍掉的订单。他们动用了所有资源和力量，为这批出国员工收集必备的物资。
最后让他们下定决心扩产的，来自一个根本性的判断。“我们觉得本质上肯定是错不了，就是全球流行病会大暴发，人们要待在家里办公生活，就要用到家用电器。”梁惠强说。
格兰仕集团副董事长梁惠强
从数据上看，增资扩产的决定是正确的。2020年海外疫情催生“宅经济”，诸多家电订单涌向了正常复工复产的中国。2020年，中国家电累计出口额达837亿美元，为历史同期最佳，同比增长18%，增速为近10年来最高。外贸订单的热浪里，有格兰仕的身影。这家企业在全球以微波炉制造闻名，七成营收来自外贸，有自主品牌，也有代加工，是中国制造在海外的一个缩影。2020年，他们在全球多个地区迎来两位数以上的高增长，其中北美市场的营收增幅超35%。进入2021年后势头持续，前两个月整体营业收入同比增长236%，较2019年同期增长66%，如今订单已排到了2021年三季度。
在格兰仕的一些中高层干部看来，梁惠强有着超出年龄的成熟与冲劲。他西装革履，戴一副黑框眼镜，说一口流利的英语，小时候就开始旁听公司的重要会议。虽然2020年公司成绩可喜，高层做了很多正确决策，但回忆这一年里印象最深刻的瞬间，梁惠强却说是几个跨洋电话和会议，内容和业务无关。“最难的是如何保证身在海外的同事的安全，这个压力远大于增资扩产，因为当时的不确定性太高了。”
庄瑞玲就是赴美团队中的一员，“80后”的她外形干练，面带微笑。2020年2月13日，过完年后不久，她和同事带着四处收罗的防疫物资，坐上了飞往纽约的航班，逆行赴美。自我隔离14天后，他们开始和当地零售商、整体厨房厂商、代工品牌商等客户协调订单事宜。那时美国疫情还不算严重，部分警觉的客户见他们来自中国，拒绝面谈，他们只好改为视频或电话会议。
3月中下旬，美国疫情全面暴发。庄瑞玲所住的公寓对面有了确诊病例，超市里水、米、意面等必备品变得紧张起来。当时，中国工厂已在逐步“回血”，北美订单开始累积，生产排了一个季度，“但可能在一个半月里货就要全部运过去”。庄瑞玲说，海运要5～6个星期，“最怕就是库存卖完了，后面没有东西运过来”。因此，他们立刻决定增资扩产。
然而，海外疫情恶化的同时，客户的变数也加大了。一个墨西哥制造商说，因为当地疫情严重，生产停滞，他们出不了货，要求格兰仕全部停下现有订单。“这会是一个很大的损失，因为物料都采购好了，如果订单停止物料就会堆积，影响整个生产链条的安排和运作。”情急之下，庄瑞玲的团队又自带防疫物资，去了一趟墨西哥，当面了解客户的具体困难和需求。他们提出让客户分期支付，同时从中国国内寄来防疫物资，帮助对方复工复产，最后才挽回了这个订单。
很多变数来得迅疾，海外疫情不断严重，订单要求的周期也越来越短。美国疫情暴发之始，家电并不是很多线下零售商的配送首选，药品、防疫物资、食品等生活必需品才享有商超订单序列上的最优先级，在物流端有优先配送权，家电只排在第四、第五位。2020年3月底，在拜访一家大型连锁商超时，庄瑞玲建议他们将冰箱、微波炉、烤箱等产品变成必需品，优先配送。“很多食物是冷冻的，没有家电配套，也做不出来。”
第二天，客户传来好消息，他们率先在全美范围内承诺将这些产品列为必需品。客户同时提出一个新需求：他们打算增加10万台微波炉订单，交货时间也比之前要得更急，从60天缩短至30天。邮件里，他们着重强调，要格兰仕24小时之内答复，这个单子能不能接？
这是第一家提出加急与加量需求的北美客户。庄瑞玲收到邮件时，正值国内的深夜，她深知这一单子意义重大，很快反馈给国内。这10万台订单在经过计划、物料、制造等多部门连夜评估后，庄瑞玲在次日写邮件回复：“没问题，我们能做。”
格兰仕中山基地的微波炉仓库。顶峰时期，全球有一半的微波炉出自这里
格兰仕电子元件车间
全产业链的优势
答应了，就必须要去履约，否则信任会丧失。然而，外贸订单回流而来，带来的并一定是机遇，更多的是压力。在珠三角地区，涌来的订单造成了原材料、物流、人工成本上涨，一些中小企业反而陷入亏损。
庄瑞玲说，海运物流比之前贵了2～3倍，“中国的船把货运过去，美国那边是没有货运回来的，船空着回来，平摊到我们发货方的运费就贵”。原材料也在上涨。2020年3月，裸铜还是3.9万元/吨，到10月就涨至5.17万元/吨，环比涨幅超32.56%。“玻璃价格更是翻了一倍，钢材、硅片也是，压力很大。”格兰仕微波炉总装部门负责人李丰说。
即使这样，他们还是顺利地完成了全年增资扩产的生产任务，这在很大程度上得益于格兰仕独特的全产业链布局。
当产业链上下游的不可控性增加，具有全产业链的公司就享有先发优势。我在格兰仕走访时，常常对整个集团产业链的完善程度感到吃惊。每年，这里能生产近4000万台微波炉，每一台微波炉中，大到一个微波炉腔体，小至一个开关甚至齿轮，95%的零部件都是由他们自家生产的。
格兰仕总部位于广东省佛山市顺德区容桂镇，有两大厂区，一个位于顺德总部，另一个位于中山与佛山的交界地带。整个工厂虽然规模庞大，但遇到紧急情况灵活性就体现出来，也非常突出。2020年3月增资扩产的决定做出后，格兰仕总部一个有近30年历史的冲压老车间，在50天内被紧急改造成一个示范性工业4.0车间。一排排挥舞的机械臂能以极快的速度工作，焊接、组装，6.7秒就能生产一个微波炉腔体。完成后，它会自动将产品放置到下一个工区，通过悬挂的传送带传送，特别像科幻片里的场景。
中山基地规模更大，被一条公路隔开，分南北两个厂区。在南厂区的仓储区，上万平方米的仓库里挤满了十几米高的货架，上面摆的全是微波炉。叉车像一台升降机一般起落，将贴有各大品牌标签的微波炉送到货车停靠处。一名工作人员说，订单最急时，产品都不会入仓，生产出来就被拉走了。
格兰仕施行“内部市场化”机制，每个制造部门都是一个单独运营的公司。通常，外贸订单直接下给微波炉总装公司，总装公司再下单给各零部件制造部门。相较于依赖外部供应商，全产业链最大的优势就是质量与成本可控。一些零部件与机器，在外面购买可能要几十万元，内部价格往往只有外面要价的50%以下。在上世纪90年代，格兰仕布局全产业链前，从美国采购一个变压器要花掉20多美元，一个微波炉继电器也要6元，全产业链打通后，后者价格被压到0.57元。
这种大而全的产业链布局始于20多年前，格兰仕没有选择像有些企业那样只做链条上的某些环节，而是要把上下游全部自己来做，“一步一步做起来的”。梁惠强说，最早格兰仕做微波炉只是组装，后来从外壳等简单部件开始，进而是电器配件、电子元件，再到磁控管等核心部件，逐步把所有链条和技术掌握在自己手中。同时，从塑料、钢材等基础原材料供应链，到注塑、冲压、钣金、模具等自主配套产业链，都按行业的领先水平去开发和集聚。整个过程花了近10年，投资相当大。
如此投入时间与金钱，跟格兰仕曾经有过一段被“卡脖子”的历史有关。格兰仕1993年开始生产微波炉，1995年的国内市场份额已超25%，1998年成为全球销量第一。这时候，此前一直供应核心部件的日韩供应商不高兴了。一台微波炉的数百个组件中，大致可分为电器配件（开关、变压器等）、电子元件（电路板）、磁控管等。最核心的部件是磁控管，外形像一个小马达，能产生发热的微波。上世纪90年代，磁控管的核心技术掌握在日韩企业的手中，中国厂商无人能做。
仓库里的搬运工人忙着上货、出货。最忙的时候，产品甚至还没入仓，就被拉走了
磁控管制造部的负责人邓武楷是一名入厂20多年的老员工，他说，那时候日韩厂家普遍会刁难格兰仕，磁控管要么卖得特别贵，要么就是供应次品，甚至一度“有钱都买不到”，企业被“卡脖子”，生存面临危机。无奈之下，集团痛下决心，要攻克磁控管的研发和制造。
磁控管的技术原理，在军事雷达中同样有所运用。格兰仕找到了中科院等科研机构的专家进行合作，决定一同攻克这道难题。邓武楷跟着研发团队“不知道跑了多少趟北京”。有些专家要去部队执行机密的研发任务，通信一断就是几个月，团队就在广东苦等，等专家一出来，立马扑过去，把厂里最近一段时间里做的东西拿出来请教和讨论。
然而，学术研究与产业转化之间，存在着一道天然鸿沟。学术研究重原理，产业转化则讲究大范围落地，二者屡屡争执。邓武楷说，老一辈专家秉承着很强的专业精神，“比如一项技术，他们会要求一定要怎么样，但我们从生产和成本角度可能就觉得不行”。一个典型例子是碳化技术，这是一道关键工序，专家坚持用真空碳化技术，这在行业内成本最高、在产品上效果最好。双方你来我往，吵了数回，互不让步。既要保障产品效果，又要能大批量生产、控制好成本，无奈之下，为了解决这些问题，厂里团队前后做了成百上千次实验，最后攻克了这一关。“实验只成功一次还不行，得成功很多次，以证明这在生产上是可行的。”邓武楷说。
2001年，格兰仕研制出第一个自主品牌磁控管并投入市场，产量逐年稳步提升，全产业链正式成型。此时，日韩厂商的磁控管要价几近腰斩。按邓武楷的说法，如今国内有这项技术的厂家不超过三家，国际上主要集中在东亚，而格兰仕自造的磁控管年产3000万只，成本比日韩产品还要低。为了掌控这项核心技术，在世纪之交时，格兰仕投入了至少10亿元。此后，他们不断深化布局，实现了其他核心元器件的自主研发制造，有了100%的核心技术自我配套能力。进入21世纪，格兰仕从烤箱、电磁炉、电饭煲等小家电到空调、冰箱、洗碗机、洗衣机等大家电，全面响应全球市场的多元化需求，走综合性、领先性全产业链之路。据庄瑞玲透露，2020年销售增长最快的就是一些新产品，比如冰箱、烤箱等供不应求，在北美市场销量翻了近300%。
“平时可能很多人还不觉得，但去年真的就感受到了全产业链的优势。”梁惠强说，产业链的完整性，是中国制造的最大不可替代性。格兰仕只是中国制造的一个典范和缩影，其总部所在的顺德区有“中国家电之都”之称，多年来形成了一整条全国乃至全球规模最大、品类最齐全的家电配件产业链。当地的家电企业在半径50公里范围内，就能采购到绝大多数配件。“前几年都说要中国工厂往外搬，到东南亚去，但其实是很难的。在海外建一个厂容易，但要搭建整个产业链，在短期内是非常艰难的。中国的产业链优势是无法转移和复制的，有一种独特的韧性。”
梁惠强说，疫情之下，中国的家电企业几乎都在增长。他还记得春节前夕的一次跨洋会议。2021年2月初的一个晚上，他和一位美国老客户开跨洋视频会议。对方是美国一家龙头家电企业的高级副总裁，喜欢在办公桌后放置一块小黑板，用来记录市场上近期有影响力的事件，通常是一些自己手绘的图表。这次视频通话时，梁惠强发现，客户的小黑板被擦干净了。他问对方，这次又准备放些什么材料上去？
对方说，他打算画一个坐标系，以北美家电品牌的市场占有率增长作为Y轴，品牌在中国制造的比例作为X轴。“中国制造比例越高的品牌，在过去两三个季度里在北美市场的销量就增长得越快。我想把这层关系细致地描绘出来。”
格兰仕电器配件制造车间
“砸锅卖铁”
走进电器配件制造部的厂房，我像是误入了某物流公司的仓库。耳边响着机器的轰鸣声，几台AGV无人驾驶自动搬运车，正在搬运物料和生产出来的产品。车间自动化程度之高，超乎意料。这种无人驾驶的小车，目前比较多地出现在有“次日达”任务的智能物流仓储中。
这是电器配件制造部的一个“黑灯车间”，主要生产微动开关。“黑灯”意为即使关灯，车间也可正常运作，24小时不停。流水线上工人很少，只有1～2个人负责把物料投喂给机器，一排排机器就会将开关生产、组装、打包好。车间22名工人分两班，一天可生产40万只开关。10年前，这组数字是155名工人，一天生产21万只开关。
2016年，格兰仕集团董事长梁昭贤提出，“砸锅卖铁也要进行深度转型升级”，强调要推行高度自动化与智能化。从那之后，全厂开始了大范围的智能化改造。格兰仕现在仍是全球微波炉销量冠军，市场业绩良好。“当时看到了以往的商业模式是不可持续的，所以要大刀阔斧地改革。”梁惠强说，过去中国制造多是依靠建立在人口红利之上的商业模式，但从2008年他入行到现在，人工成本“涨了好几倍”。2015年前后，格兰仕虽在销售端表现不错，但成本端“各种生产要素都在涨价”，因此才决定“砸锅卖铁”进行更新换代。“企业有40年历史了，很多事情是有惯性的，必须要提前规划，不然就会被‘温水煮青蛙’。”
从那一年起到如今，格兰仕每一年在转型升级、研发上的投入都超过了利润的100%，哪怕连年亏损，也要做下去。“2020年的投入力度尤其大。”梁惠强说，做这些决策的时候集团压力很大，风险自担。他提到，在某种意义上，这得益于其体制优势——格兰仕至今仍未上市，不用背负来自股东的分红压力，话语权与决策权牢牢地掌控在自己手中。
生产制造部门的负责人最能感受到这种变化的力度。在生产电路板的电子元件车间，为了防尘，廖华林穿着一身工作服和一双拖鞋，带我参观生产线。这里有两条自动化贴片线，一共有32台产自日本松下公司的贴片机。这种机器外形像一台复印机，隔着玻璃窗，几个小型机械臂移动精密迅捷，能在一小时内贴11万个电路板微小部件，每台贴片机售价上百万元。2018年，廖华林提出购买这些机器的新需求，几千万元的采购，董事长当场就拍板支持。
因为这项技术和机器当时国内暂时还没有，所以集团只有出巨资购买。不过，更多的智能化转型技术和设备，则要靠员工们自己摸索和研发，要求核心技术必须掌握在自己手中。全产业链布局时，集团就专门成立了相应部门，为各部门研发、生产智能化设备，并申请专利。同时，每个制造部门每月用于技术更新升级的经费预算，都在百万元以上。
格兰仕微波炉总装车间
电器配件制造部负责人黄钊华加入格兰仕已有20多年，近年主抓跟自动化有关的研发工作。他西装革履，办公室里摆着一块巨大的智能显示屏，实时监控生产场景与数据。黄钊华说，自动化升级分为好多阶段。以“黑灯车间”为例，这条全自动流水线旁，有另外一条流水线，工人更多，操作着数台体积更大的机器。黄钊华说，那几台机器是早年购买的日本设备。20年前，工厂就有了自动化设备，但几乎全是进口设备，其中一台日本工业机器人设备价格高达2000多万元，定期维修费也很贵。对方从日本派人过来，两天时间，公司就要支付几万元。
显然，过去这种供应链“受制于人”的投入代价太大，不仅起点支出巨大，后期维护成本也难以控制。“砸锅卖铁”理念提出前后，黄钊华立下军令状，一定要自主研发出相应的机器设备。他和同事把这些国际先进的机器一一拆开学习，画出图纸，购买对应的国产元器件，再根据图纸自行摸索组装，成型后再进行调试。整个过程耗时数年，中间经过4～5次更新升级。黄钊华团队改进了日本机器人的动力，让其频率更快，产量提高了一倍。“自动化的核心还是成本，要降成本、提效率。”黄钊华说。
如今，他们早已进入自主研发设备的阶段，而这是一个永无止境的过程，要不断地提升与进化，哪怕把流水线的进程提升只有一秒，都是进步。在黄钊华的手下，每年有约100台自动化设备投入使用，都是其自主研发。在变压器车间，黄钊华带我参观了一条生产线，主要负责变压器中一道缠线工序。线上有两类机器，一类需要工人两手缠一个，另一类是两手缠两个，后者是他们正在研发的更新设备，附带自主专利。“这是第二代。”黄钊华说，通过两手缠，速度能提升一秒，该环节的效率就能提高一倍。今年，黄钊华计划自主研发123台设备，预计节约86个用工。
格兰仕的工业4.0车间
工人的价值
机器也不是万能的。在改造过程中，人与机器不时地产生冲突。廖华林记得，有一次他们使用新自制的涂覆机进行冰箱电控板的表面防潮处理，喷完防潮油之后，机器却经常出现“卡板”。上一块板子还没流走，下一块板子就到了，两板一碰，就会报废。工人意见很大，觉得新机器影响了他的考核成绩。类似的情况在前几年时有发生，那段时间一些客户也会偶尔抱怨，说产品质量怎么不如以前好了。
解决的方式，仍是不断地调试，甚至将自动化升级为智能化。廖华林后来调试了一个月，重新设计了相应程序，才解决了卡板问题。为了保证质量，全厂从工艺、流程等基础管理工作上进行大整肃，引入了很多可视化的质量检测系统。一块电路板上有数百个零件，现在是通过机器扫描进行质检，仿佛是机器版的AI人脸识别。在廖华林看来，如今的自动化更应该叫智能化。“第一代自动化是比较低端的，要不同的设备去做不同的工作；第二代会更加智能，加入了软件，可自己编程引导一台设备做不同的工作。”廖华林说，比如其自主研发制造的涂覆机，可以根据不同产品的特性设定程序，让产品的不良率大幅降低。“砸锅卖铁”理念提出后，各部门的PPM（每百万不合格数）逐渐降了下来，如今甚至控制到个位数。
虽然工厂自动化程度高，但人工的地位仍无法取代，尤其是在总装部门。负责人李丰说，自动化程度最低的就是总装车间，要负责把微波炉中的电器配件、电子元件、磁控管等部件组装为一台成品，“里面有很多复杂、细小的零部件，机器不好搞”。在李丰的手下，仅微波炉总装板块就有上万名员工，为全厂人员最多的部门。
在核心技术的攻关上，中国产业工人的经验与技能也不可替代。以磁控管为例，技术不停地更新升级，是靠着一点一滴的工艺改进换来的。但与其他部件可大范围采用自动化设备不同，磁控管的更新换代很难标准化。“机械的东西都可以用仪器去直观地测量分析，但这个很难。”邓武楷说，影响磁控管的因素有很多，也很敏感复杂，任何一个变量细微变化可能都会产生非常复杂的变化甚至完全不一样的试验结果，比如气温、湿度的高低，“那个点很难抓，好像是让你去茫茫大海中找一个东西一样”。
唯一的方法，是靠一批有经验的工程师与技工们，不停地试验。邓武楷手下有着多名有数年经验的资深员工，他说自己的部门自动化程度也算不高。“机器其实也是为效率服务的。”邓武楷说，在磁控管研发生产上，人的经验有时会比要机器重要，因而不可替代。靠着他和工程师们多年来的数万次试验，格兰仕完成了几次核心技术升级。2018年，其磁控管年产3000多万只，涵盖从低功率到高功率、到变频全系列的产品型号规格达30多种。
2020年，面对激增的订单，人的重要性被无限放大了。2020年2月10日，疫情尚未平复，广东省在全国率先复工，格兰仕名列其中。为了第一批复工，他们从大年初三就开始准备。一位制造部负责人在开车回厂的高速路服务站开完了准备会。回到厂区后，他们在几千平方米的车间里来回奔波，“微信运动”记录每天至少4万步，为复工和防疫做准备。
而在特殊的应急时刻，即使准备工作做得再好，员工到岗仍是难题。以电子元件制造部为例，廖华林手下有700～800名员工，复工第一天他数了数，“回来的连一半都不到”。很快，格兰仕成了几天后第一批包机接回员工的企业，前后包下两趟班机，从广西接回数百名员工。此后，他们又安排了近100趟专车接送员工返厂，一周内将到岗率拉升至70%。
廖华林将2020年这种订单暴涨、产能全开的生产模式称为“大生产”。在“大生产”中，订单自3月下旬起上涨，格兰仕开始扩招，2020年一共新招了1.4万人，绝大多数是技术工种。所有车间采用全员持证上岗，即“全员技工化”培训，一边开着生产线，一边让工人轮流去做培训。职能部门也不例外。企划部一位员工记得，最忙的时候，一些专业部门都会抽人轮流去生产线帮忙，大概持续了一个月之久，“能顶一阵是一阵”。
即使这样，产能的恢复进度也一度不及预期。“前两个月欠下太多了，相当于产能掉了20%～30%。”廖华林说，按照年前规划，他们在上半年本要完成35%的产量增长，但在离截止日期还有5天时，他一统计，发现连实现增长都困难。无奈之下，他们靠拆分指标、连夜赶工，才完成了增长任务，具体数字是0.12%。7月1日，0.12%这个数据一出来，廖华林就给员工开会，他说0.12%至少也是增长，“代表着信心，信心比黄金重要”。
应急“大生产”
进入下半年，海外订单来到峰值，人和机器要两边发力，双管齐下，才能保障产能，各大生产线都加大了智能化与自动化的改造力度。廖华林的车间一共有46条生产线，有一半能进行智能化生产，其中12条是在2020年紧急改造来的。同时，集团内部加班开发上线了MES系统（制造执行系统），将生产过程可视化、数据化，投屏在每个车间的每条生产线上，实时记录产能。2020年下半年，他们的产能增长从上半年的0.12%提升至超50%，全年增长超过20%，最终完成任务。
这种效率，是从空间到人两个维度提升的。比如，电路板绝缘防潮处理流水线本有30米长、15名工人，经一个月改造后，被缩短到24米长、14名工人。“别看只短了6米，效率会提高很多。因为产品从线头流到线尾，时间就缩短接近1～2秒，并且工艺上少一个人，意味着犯错的概率就小了，整个效率会提高8%。”廖华林说，缩短长度还让车间布局更紧凑，最大限度地利用空间。
如果要说最极致的效率，当属50天内就建成的工业4.0车间。2020年3月，集团高层下达命令，要在50天内建成一个工业4.0车间，而按照正常速度，建设本需要4～6个月。那时候疫情未平，物料采购非常困难，“很多工厂都去做口罩了”。负责采购的项目副总指挥、后勤部副部长梁敬强压力非常大，他带着员工亲赴各地采购物料，自己拉回来。他说，诸如机械臂这些高端设备国内没有，他们要从日本抢购，为了抢占先机提前预支全款，“这些设备都是能拿来做汽车的”。
工业4.0车间的建设要求也远非一般车间能比，要有压缩空气助推机器快速移动，地面还得是金刚砂无尘地板。这些地板要一遍一遍地磨出来，负责改建的工程师前后磨了不下10遍，将地板磨得锃光发亮，以至于夏天当女士进入车间时会被告知不要穿裙子。整个车间是在截止日期当天上午才完工的，完工后，一班20多名工人直接累瘫在地上，久久不能起身。
工业4.0车间面积约2000平方米，如今4条智能生产线24小时不停地运转，负责微波炉腔体组装。腔体组装在过去是劳动密集型生产线，一般一条线要26个人，一个腔体组装要花十几分钟。但在该车间，一条线仅用时6.7秒，就可完成一个腔体组装，每条线只留1～2个人负责喂料等辅助工作。建成后，工业4.0车间完成了绝大部分新增的腔体生产任务，如今一年能生产1100万个微波炉腔体。
“效率提升了近十倍。”李丰说，从产量角度看，4.0车间并不是非建不可，主要是基于“大生产”下质量的精准把控。“腔体是微波炉的一个关键部分，对精度要求非常高，如果腔体不精，微波效果就会受到影响。”
中国家电：变革的前夜
生产智能化的最直观体现，就是产品的智能化。工业4.0车间外，有一个偌大的展厅，展示了格兰仕这几年推出的新产品，包括一些物联网家电，一款应用了边缘计算技术的智能语音微波炉。我还看见了一台号称新物种的A6产品，它是家电形态，外表与微波炉无异，功能却更像一台具有“厨师脑”的超级计算机。A6集智能控温系统、智能芯片、AI智能摄像头、高精度食物探针等技术于一体，在AI算法的加持下，有空气炸锅、烘干机、酸奶机、多士炉、电烤箱等多种功能。A6自带多种菜谱，能靠AI自动识别食物，帮人完成智能烹饪，而其搭载的芯片，也是由格兰仕自主研发而来的。
2019年，格兰仕宣布进军芯片行业。2020年1月，由格兰仕发起，与恒基（中国）、赛昉科技共同组建的芯片设计公司“跃昉科技”成立，落户顺德，计划首期投资100亿元，建设世界级顺德开源芯片产研城项目，拟打造世界级开源芯片产业生态链，引发业内关注。
“首先是出于对未来产品的规划，现在的家电越来越智能互联，没有芯片的话，现在很多传统方式的算力是达不到的，比如智能烤箱、智能冰箱等等。”梁惠强这样解释进军芯片行业的原因。他透露，如今公司自身采购芯片90%以上都是进口，每年数亿元，“这是不可持续的”。除了防止被别人“卡脖子”外，还有一个更重要的原因：格兰仕正在尝试转型为一家科技型企业。
他们发力的一个重要方向，就是加大企业与产品的创新能力与技术含量。格兰仕在深圳、杭州、南京、中山等地设立了研发中心，投入巨资研发新型智能家电产品。以微波炉为例，现在的微波炉不仅功能多样化，而且在微波加热这一项中也有了更多的可能，过往依仗磁控管的发热技术或将迎来革新。“现在的磁控管技术，本质上还是二战时期的真空管技术，只能控制微波开关，不能对微波的大小和频率做精准调节，不能像雷达一样。新一代微波技术运用之后，能做到微波的精准烹饪。”梁惠强透露，格兰仕在新一代微波技术上研发了多年，目前已有能半公开发布的成果。此外，格兰仕还在和国家电网合作研发，以后的家电可能通过芯片实现智能错峰用电。
梁惠强说，当前的家电行业很像“iPhone诞生之前的手机市场”，正处在变革的前夜，有很多家企业都在研发创新性的技术。“如果有一种颠覆性的产品出现，那很有可能会重塑整个行业的传统逻辑。”梁惠强说，到那时候，越是体量大、历史惯性大的企业，面临的挑战越大。船大不好调头，因此要提前规划转型。
在梁惠强看来，在海外竞争与科技创新方面，中国企业有其优势与竞争力：拥有成本相对较低的生产要素、完善的产业链配套，还背靠一个巨大的国内市场，提供消费力与创新力。“中国市场的内生动力是其他对手很难比拟的，这个市场一直在增长，有这个基础后再到国外去竞争，实际上是比别人领先的。我们不需要像日韩企业一样，把美国或欧洲当成自己的国内市场。”
不过他也承认，在当前的海外市场，中国企业也有自身短板，即国际化与品牌化程度还不够高。以格兰仕为例，在过去很长一段时间里，他们在北美市场的多数业务都来自贴牌代加工和租赁品牌，利润微薄。“国内公司在海外做自主品牌真正做好的几乎没有，基本都是通过收购、并购得来的，这方面我们跟日韩企业还有差距。”梁惠强说。
中国企业已意识到这一短板，近年来开始频频发力。2017年前后，格兰仕在北美等地成立子公司，大力推广自主品牌，做本土化运营，与租赁品牌等两条腿走路，其中自主品牌主打中高端产品路线。用梁惠强的话说，整个过程走过很多弯路，“踩过很多坑”。格兰仕美国子公司负责人孙志海透露，集团在子公司投入了巨资，但此前连续几年都是亏损状态，“我们也很着急”。
这样的持续投资在2020年终于获得了回报。疫情之年，格兰仕旗下自主品牌在北美市场的增长超过200%，2021年预估达到300%的增长。此过程中，格兰仕在国内完善的全产业链和研发创新能力帮助不小。以北美市场为例，在疫情期间，团队展现了极快的调头和协调能力，除在硬件上销售产品之外，还开发了相应的软件和菜谱，跟北美消费者互动，教他们如何使用这些产品。“比如有一款空气微波炉，我们就想到人们都困在家，小朋友会觉得很无聊，所以就开发了一些食谱，教大家用炸锅去炸一些零食出来。”孙志海说。
疫情也让格兰仕开始考虑调整航向。梁惠强说，未来格兰仕将更加注重国内市场的开发，外贸与内销两条腿走路，“至少各占50%”。这既是响应“双循环”的号召，也是基于国内市场的活力与动力。比如在芯片行业，格兰仕就找到了多家合作伙伴与行业专家，做开源芯片，“芯片是高投资、高门槛产业，更需要集团作战”。目前，第一块自主研发的开源芯片“细滘”已正式量产，并应用到微波炉等家电产品中；另一款更加智能的芯片“狮山”目前也在全球多个国家和地区进行测试，以满足智慧城市、智慧能源等更多应用场景的需求。
梁惠强说，开源就不会存在“卡脖子”的问题。“越开放，越强大。开源的最大好处就是没有一个国家或企业能掌控整个生态，它有一种内生动力，能够孵化出更多的创新。”
相关文章
精彩导读
热门资讯
